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董事长出书《强效组织文化》,讲述公司组织文化维度

时间:2019-10-14 09:51:30 来源:中尚图

 
  2008年的金融危机使得投资银行的管理问题再度成为焦点。
  在危机中,美国五大独立投资银行表现出很大差异性。雷曼兄弟公司宣告破产,贝尔斯登公司接受了政府和摩根大通的联合拯救,美林公司被低价出售,摩根士丹利公司和高盛公司则保住了自身的独立性。
总经理出书
 
  最成功的是高盛公司,虽然最终转型为银行控股公司,但业务模型和战略取向基本未受影响。
  面对同一次外部危机,为什么摩根大通和高盛公司相对成功而另一些公司相对失败?为什么这两家公司能够比同行展现出更强大的组织效能?
 
  美国历史上最大的破产案——雷曼
  2008年3月贝尔斯登被摩根大通收购后,市场就开始满怀忧虑地聚焦雷曼,都认为雷曼将会是下一个倒下的投资银行,终局的到来只是时间问题。
董事长出书
  01--组织文化观察之一:权力分享维度
  从1850年到2008年,在雷曼作为独立公司的148年历史中(不计入在美国运通旗下的10年),共有9位领导人,每人平均在位时间为16.4年,长于高盛的12.7年。如果不计入刘易斯· 格鲁克斯曼的短暂任期,则这个数字为18.5年。在这148年间只有伊曼纽尔·雷曼和菲利普·雷曼2人提前退居二线,但都把权力交给了自己的儿子。没有人主动辞职,也没有人在主动离开公司后投入公共服务。
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  02--组织文化观察之二:整合维度
  1994年雷曼重获独立后,从加入雷曼第一天起就供职雷曼商业票据公司的福尔德成为公司的CEO,他的副手佩蒂特成为总裁兼COO,“一个公司”的精神成为雷曼重要的组织文化要素之一。福尔德对老雷曼合伙人之间的内斗给公司带来的灭顶之灾记忆犹新,决心改变雷曼的文化,避免惨剧重现。2004年,福尔德对记者宣称:在新雷曼独立前,人们以个人的成就衡量成功,今天,大家关心的是团队的整体表现。
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  03--组织文化观察之三:应变维度
  福尔德希望打造一个具有多元业务收入的雷曼。雷曼仿效高盛开展了直接投资业务,仿效前雷曼高管彼得森和施瓦茨曼创办的黑石大举投资商业房地产。福尔德和格雷戈里都想利用公司的资产负债表来进行利润丰厚的资产交易。出于赶超高盛的雄心壮志,2003年7月22日,雷曼以26.25亿美元的价格收购了资产管理公司纽伯格伯曼(Newberger Berman)。
  完成这笔收购后,雷曼旗下管理的资产金额高达1160亿美元。这个数字虽然与摩根士丹利和美林还有很大差距,但已大幅超越了贝尔斯登资产管理业务的规模。福尔德的多元化策略在投资银行业务上也结出了硕果,2003年,雷曼经手了990亿美元的兼并收购项目,将市场份额从6.2%提升到19%,超越美林、瑞士信贷第一波士顿排名华尔街第四名。这一年,雷曼在证券承销业务的排名高居行业第二名。
首席执行官出书组织文化

 
  04--组织文化观察之四:进取维度
  相对于雷曼的投资银行家们,较晚加入的雷曼的交易员团队显得更为敬业。据记载,离婚之后,交易团队的负责人格鲁克斯曼几乎没有什么家庭生活,从早到晚在公司工作。他喜欢那些从每天早上6点半工作到晚上10点的员工。福尔德也是其中一员。福尔德每天工作长达12—15小时,其间仅仅会在公司的棒球队活动一会儿,或者通过高强度的壁球运动放松一会儿。其他时间他都坐在计算机前,盯着屏幕完成一个又一个交易决策。
 
  05--组织文化的“后果”
  以雷曼兄弟公司为例。其组织文化的致命短板在于缺乏权力分享文化。鲍比·雷曼长达44年的独裁统治破坏了雷曼组织内部的团队协作文化的发育,也使得公司难以形成组织至上的文化。鲍比·雷曼作为世袭王子和公司大佬,地位超然,无人敢于挑战。
 
  雷曼在金融危机中的表现
  2008年9月15日(周一)凌晨1点45分,雷曼的董事会决定申请破产。当日,道指大跌逾500点,7000亿美元的市值蒸发。雷曼的破产涉及8000个子公司和分支机构,近6000亿美元的资产和负债,逾10万个债券人,以及2.6万名员工。
  雷曼的破产律师哈维·米勒(Harvey Miller)评论说:“雷曼破产代表了美国历史上最大的、最复杂的、影响最深远的破产案件。
 
  雷曼的案例故事表明
  在缺乏权力分享文化时,组织文化的强整合性只是表面的和短期的。1925年到1969年这44年间,雷曼的发展非常迅速,在业界享有盛誉,鲍比·雷曼是公司无人可以挑战的领导人,雷曼也围绕着这位绝对的权威将众多背景不同的合伙人整合在一起。但在1969年鲍比·雷曼去世后,雷曼迅速进入了群龙无首、四分五裂的状态,交易员群体和投资银行家群体更是开始了持久不息的内战,直至雷曼丧失了独立性。相比而言,权力分享文化强劲的高盛,历史上从未出现因领导人的变更而陷入离散状态的情形。
  在缺乏强劲的权力分享文化和应变文化的状态下,强整合文化和强进取文化的组合具有极大的效能破坏潜力,尤其是在外部风险急剧上升的情况下。1994到2008年的雷曼历史尤其具有说明性。首先,陡峭的权力距离会压制组织内部的多元意见表达和求真务实精神,从而根本性地破坏组织的应变文化。在缺乏权力分享和应变文化组合的前提下,由长官意志驱使的雄心勃勃的计划和战略很可能成为脱离市场实际的冒险和跃进行为。雷曼2008年的破产正是由缺乏权力制约、忽视市场变化、压抑多元意见和过度激进的组织冒险行为这些因素所共同造成的。
  以雷曼为例,如果不是强势领导人鲍比?雷曼在1969年去世,高权力距离和集权之下的表面团结就不会那么戏剧性地崩溃;而如果没有2008年金融危机所带来的剧变,福尔德治下的雷曼也许并不需要在如此猝不及防的状态下就面对组织文化的生死大考。任何事物的演变都有或长或短、或快或慢的进程,但最终时间会证明一切。
董事长出书组织文化
  关于本书
  迄今为止,强组织文化理论为组织文化如何影响组织效能提供了最重要的诠释,这一理论虽受到极大关注,但从未免于激烈的批评与挑战。组织文化理论如果不能令人信服地解释清楚组织文化与组织效能的关联关系和关联机制,理论价值就会大打折扣。本书主要以高盛公司和华为公司为案例,沿着强组织文化理论的研究路径,尝试对上述问题进行再回顾、再研究、再讨论和再发现。

 
  关于作者
  杨凯,杭州蓝湖企业管理顾问有限公司董事长。曾任国际投资银行瑞银集团、花旗集团、摩根士丹利公司北京代表处首席代表,摩根士丹利中国区董事总经理,杭州工商信托股份有限公司首席执行官,摩根士丹利华鑫证券有限责任公司首席执行官。持有北京大学法学硕士、牛津大学国际关系学硕士、同济大学管理学博士学位。邮箱:ocfe2019@sina.com



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